Chaque automne, l'exercice recommence. La direction financière fixe une enveloppe. Les organisations syndicales préparent leurs demandes. Et vous, à la direction des ressources humaines, vous êtes au milieu.

Avec une question qui revient d'une année sur l'autre : comment répondre à une attente de pouvoir d'achat quand le budget salaires ne permet pas d'y répondre par le salaire seul ?

Les NAO (négociations annuelles obligatoires) sont les discussions que l'employeur ouvre avec les délégués syndicaux sur les salaires, le temps de travail et le partage de la valeur. Au-delà des augmentations, elles peuvent porter sur tout ce qui améliore le pouvoir d'achat réel des salariés : avantages, épargne salariale, organisation du temps ou accompagnement financier.

Cet article ne détaille pas le cadre juridique des NAO. Les services de l'État le présentent très bien. Il part d'une question plus concrète : que veulent vraiment vos salariés, chiffres à l'appui, et que pouvez-vous mettre sur la table quand la marge est faible ? Premier constat, qui peut surprendre : vos salariés n'attendent pas « autre chose » que de l'argent. Ils attendent de pouvoir boucler leurs mois. Et c'est précisément là que se trouvent vos marges de manœuvre.

Que veulent vraiment les salariés à l'approche des NAO 2027 ?

En 2026, les salariés du privé placent le pouvoir d'achat devant tout le reste : 67 % citent une hausse de leur rémunération globale comme premier levier pour améliorer leur quotidien, loin devant l'équilibre entre vie pro et vie perso (16 %) et les avantages complémentaires (9 %). C'est le résultat de l'étude Ifop réalisée pour la Fondation Travailler autrement et le Diot-Siaci Institute, publiée en juin 2026.

Le retour de balancier est net. Selon la même étude, 61 % des salariés préfèrent aujourd'hui gagner plus, quitte à avoir moins de temps libre. En 2022, la tendance était inverse : une majorité se disait prête à gagner moins pour vivre mieux.

L'aspiration au temps libre de l'après-Covid a laissé place à une préoccupation plus immédiate : les fins de mois.

Un écart de perception de 26 points

L'étude met aussi en lumière un écart de perception. 89 % des entreprises interrogées estiment que leurs collaborateurs touchent une rémunération qui couvre leurs besoins essentiels et ceux de leur famille. Côté salariés, ils ne sont que 63 % à le penser pour eux-mêmes.

Cet écart ne veut pas dire que les employeurs se trompent sur les chiffres. Il dit que le salaire, tel qu'on le lit dans une grille, ne raconte pas ce que vit un salarié une fois le loyer, le plein et les courses payés.

Même décalage sur la communication : 87 % des entreprises pensent expliquer clairement leur politique de rémunération, contre 62 % des salariés qui le ressentent ainsi.

Faut-il en conclure que tout ce qui n'est pas du salaire est inutile ? Non. Mais ce chiffre oblige à une chose : un levier hors salaire présenté comme un substitut sera perçu comme un contournement. Présenté comme une réponse au pouvoir d'achat réel, il peut au contraire peser dans la négociation.

Pourquoi le budget salaires est-il si serré pour les NAO 2027 ?

Les budgets d'augmentation prévus pour 2027 se situent entre 2,3 % et 3 % selon les principales études publiées en 2026, alors que l'inflation a accéléré à 3,4 % sur un an en octobre 2026. Les cabinets de rémunération ne s'accordent pas au dixième près, mais ils racontent la même histoire.

En juillet 2026, Mercer annonçait un budget médian de 2,5 % pour 2027, après avoir interrogé 277 entreprises. Un mois plus tard, WTW tablait sur 3 % en moyenne. Dans l'enquête WTW, le chiffre le plus parlant n'est pas le pourcentage, c'est la façon dont il sera distribué. Seules 17 % des entreprises prévoient encore des augmentations généralisées, contre 61 % en 2025. En deux ans, la hausse pour tous est devenue l'exception. Les grandes entreprises se montrent plus prudentes encore. Selon Alixio, elles prévoient 2,3 %, et 91 % d'entre elles n'accorderont aucune augmentation générale à leurs cadres (septembre 2026). L'enveloppe existe, mais elle se distribuera au cas par cas.

Ces enveloppes ont été construites sur une hypothèse d'inflation modérée. En août, WTW tablait sur 2,5 % pour 2026. Fin octobre, l'Insee publiait une estimation provisoire de 3,4 % sur un an, portée par l'énergie (+24,1 %). Des budgets calés sur une inflation modérée arrivent donc à la table au moment où les prix accélèrent. Ce n'est ni un manque de volonté ni un manque de considération. Les entreprises arbitrent entre leurs marges, leurs carnets de commandes et une conjoncture incertaine. Et vous défendez souvent, en interne, une enveloppe plus large que celle qui sera retenue.

La fin des augmentations générales a aussi un effet moins visible. Quand le budget passe surtout par des augmentations individuelles, liées à la performance, les salariés aux revenus modestes perdent le filet collectif qui suivait l'inflation. Chez Alixio, les augmentations individuelles prévues pour les non-cadres sont de 1,31 % en 2027.

Il reste pourtant une fenêtre. Selon le cabinet Figures, fin octobre 2026, 43 % des entreprises n'avaient pas encore arrêté leur budget. Et vous n'êtes pas seuls à chercher : selon l'étude HR & Payroll Pulse de SD Worx, 49 % des employeurs veulent enrichir leurs packages à coût constant.

Pouvoir d'achat ou salaire : qu'est-ce qui pèse vraiment sur vos salariés ?

Ce qui pèse sur vos salariés ce n'est pas seulement le montant de leur salaire : c'est le moment où il arrive, ce qu'il en reste après les dépenses contraintes et le stress que crée l'écart entre les deux.

Une enquête Ifop réalisée en août 2026 pour Deel, une plateforme de paie, auprès de 1 015 salariés, donne la mesure :

• 83 % ont déjà connu des fins de mois difficiles, dont 31 % souvent ou systématiquement ;

• 46 % ont été à découvert au moins une fois en douze mois, et 16 % plus de six fois ;

• 22 % estiment avoir payé au moins 50 € de frais de découvert en un an.
  Ce dernier chiffre est le plus parlant. Pour une partie de vos équipes, le sujet n'est pas seulement de gagner plus : c'est d'arrêter de perdre de l'argent en fin de mois.

Le stress financier entre au bureau

Ces tensions ne restent pas à la maison. Selon une étude Ipsos pour Klaro, relayée par Culture RH en avril 2026, près de deux salariés sur trois pensent à leurs finances pendant leurs heures de travail. 57 % déclarent une baisse de concentration, 35 % une baisse de productivité.

La même étude montre que 55 % des salariés ont déjà renoncé à demander une aide, faute de temps ou de compréhension. Et 62 % jugent important ou indispensable que leur employeur s'engage sur leur bien-être financier.

Ce constat contient une bonne nouvelle. Des frais bancaires évités, une aide enfin demandée, un trajet moins coûteux : le pouvoir d'achat ressenti dépend aussi de leviers sur lesquels l'entreprise a prise, sans toucher à la grille.

Quels leviers mettre sur la table quand le budget salaires est serré ?

Quand le budget salaires est serré, six familles de leviers peuvent améliorer le pouvoir d'achat réel des salariés : faire connaître l'existant, alléger les dépenses contraintes, lisser la trésorerie, partager la valeur autrement, donner du temps et accompagner le rapport à l'argent. Chacun obéit à des règles sociales et fiscales précises. Ce n'est pas l'objet de cet article : vérifiez les conditions avec votre conseil ou votre branche avant de les chiffrer.

Faire connaître ce qui existe déjà

Le levier le moins cher est souvent celui que vous financez déjà. Un avantage que le salarié ne voit pas n'a, pour lui, aucune valeur. L'écart relevé par l'Ifop (87 % des entreprises pensent communiquer clairement, 62 % des salariés le ressentent) se retrouve dans les usages. Selon une étude Occurrence pour AG2R La Mondiale menée auprès de 1 400 décideurs, seuls 44 % des salariés font un versement volontaire de leur intéressement ou de leur participation sur leur épargne salariale (avril 2026).

Concrètement, avant d'ajouter une mesure, faites le point sur l'existant. Un bilan social individualisé, c'est-à-dire un document personnel qui chiffre tout ce que l'entreprise verse en plus du salaire, rend visible une rémunération globale souvent sous-estimée. Une session d'information co-animée avec le CSE fait le reste.

Alléger les dépenses contraintes

Agir sur une dépense que le salarié ne peut pas éviter se ressent tout de suite dans son budget. Repas, transport, santé : ce sont les postes qui ne baissent pas quand les prix montent. Avec une énergie en hausse de 24,1 % sur un an en octobre 2026 selon l'Insee, la mobilité devient un sujet central. Prise en charge des transports, forfait mobilités durables, organisation du covoiturage : pour un salarié qui fait chaque jour une longue route, ces mesures pèsent plus qu'un dixième de point d'augmentation.

Le réflexe n'est pas nouveau. Lors de la précédente poussée d'inflation, deux tiers des entreprises interrogées par Mercer avaient ajouté ce type de mesures à leurs NAO : frais de transport, indemnités carburant, titres-restaurant, prise en charge des soins de santé. La clé, c'est le ciblage. Un salarié en zone rurale et un salarié en centre-ville n'ont pas les mêmes dépenses contraintes. Une mesure choisie à partir des besoins réels de vos équipes vaudra plus qu'un catalogue.

Lisser la trésorerie

Pour beaucoup de salariés, le problème n'est pas le montant du mois, c'est le décalage entre la date des dépenses et la date du salaire.

Selon l'enquête Ifop pour Deel, 13 % des salariés ont déjà demandé une avance à leur employeur. Et 62 % pourraient envisager d'accéder à une partie de leur salaire déjà gagné avant la fin du mois, d'abord pour faire face à un imprévu (33 %) ou éviter un découvert (21 %). Rappelons que Deel, commanditaire de l'étude, propose ce type de service.

L'acompte sur salaire existe déjà, mais peu de salariés osent le demander. Rendre la demande simple, discrète et connue de tous ne coûte presque rien à l'entreprise, puisqu'il s'agit d'un salaire déjà acquis.

Un point de vigilance : ces dispositifs soulagent un imprévu, ils ne règlent pas un budget structurellement serré. Ils fonctionnent mieux couplés à un accompagnement (voir Accompagner le rapport à l’argent).

Partager la valeur autrement

Quand l'année a été bonne mais que l'avenir est incertain, une part collective variable permet de redistribuer sans figer la masse salariale. Intéressement, participation, abondement sur l'épargne salariale, primes de partage de la valeur : ces outils sont prisés des employeurs.

Dans l'étude de la Fondation Travailler autrement, les primes arrivent en tête des dispositifs que les entreprises jugent les plus efficaces. Les salariés, eux, privilégient ce qui dure. C'est logique : une prime ponctuelle soulage, mais elle ne rassure pas. On ne signe pas un bail avec une prime.

Pour que ce levier soit bien reçu, expliquez clairement comment il est calculé, quand il sera versé, et comment il peut faire grandir une épargne de précaution.

Donner du temps et de la souplesse

Le temps n'est plus la priorité de la majorité, mais il reste décisif pour une partie de vos équipes.

L'équilibre vie pro et vie perso n'est cité que par 16 % des salariés comme premier levier dans l'étude Ifop. Pourtant, selon SD Worx, 31 % des salariés aimeraient davantage de jours de congé, alors que 15 % en disposent.

Pour des parents, des aidants ou des salariés éloignés de leur lieu de travail, une journée de télétravail en plus ou des horaires aménagés changent concrètement la semaine, et parfois le budget transport ou garde d'enfants. À proposer comme une option ciblée, donc, jamais comme une réponse universelle au pouvoir d'achat.

Accompagner le rapport à l'argent

Aider un salarié à reprendre la main sur son budget agit sur le stress financier, qu'une prime ou une augmentation ne font pas disparaître seules.

Selon l'étude Ipsos pour Klaro, 68 % des salariés pensent qu'un accompagnement financier améliorerait leur motivation, et 61 % leur niveau de stress. Seuls 17 % estiment bénéficier de toutes les aides auxquelles ils ont droit. Faire valoir ses droits, c'est aussi du pouvoir d'achat. En France, cet accompagnement reste rare. Selon SD Worx, 9 % des employeurs français proposent des aides face au coût de la vie, contre 22 % en moyenne en Europe.

Trois conditions pour qu'il fonctionne : l'anonymat (l'employeur ne voit jamais les comptes de ses salariés), un tiers neutre et une approche sans jugement. Pour les situations les plus tendues, les Points conseil budget offrent un accompagnement gratuit et confidentiel

Comment savoir ce que vos salariés à vous attendent ?

Le moyen le plus fiable de savoir ce que vos salariés attendent est de leur demander avant la négociation, de façon anonyme, plutôt que de déduire leurs besoins des études nationales. Les études donnent une tendance, pas votre réalité.

Dans l'enquête Ifop pour la Fondation Travailler autrement, le sentiment que le salaire couvre les besoins essentiels varie de 38 % chez les salariés gagnant moins de 1 500 € nets à 98 % au-delà de 4 000 €. Deux entreprises du même secteur peuvent avoir des besoins radicalement différents. Un questionnaire court, anonyme et co-construit avec le CSE, lancé quelques semaines avant l'ouverture des NAO, vous donne une base commune. Vous arrivez à la table avec des besoins mesurés, et les organisations syndicales aussi.

L'anonymat n'est pas un détail. L'argent touche à l'intime : sans garantie de confidentialité, les réponses seront polies, pas sincères.

Comment présenter ces leviers en NAO sans donner l'impression de contourner le salaire ?

Pour être bien reçus en NAO, les leviers hors salaire doivent être présentés comme un complément chiffré au salaire, construit à partir des besoins exprimés, jamais comme une alternative pour éviter la question salariale.

Parlez de rémunération globale, chiffres à l'appui.

Pour chaque mesure, indiquez ce qu'elle représente par salarié et par an. Une mesure abstraite se discute, une mesure chiffrée se compare.

Partez des besoins exprimés.

Les résultats de votre questionnaire changent la nature de la discussion : vous ne proposez plus « des avantages à la place », vous répondez à ce que vos équipes ont dit.

Ciblez les salariés les plus exposés.

Là où le sentiment de couvrir l'essentiel est le plus faible, chaque euro de dépense contrainte évitée compte davantage.

Soyez transparents sur les contraintes.

Expliquer comment l'enveloppe a été construite réduit l'écart entre ce que l'entreprise pense communiquer et ce que les salariés perçoivent.

Prévoyez un point d'étape.

Avec une inflation qui a accéléré à l'automne, une clause de revoyure, c'est-à-dire un rendez-vous fixé en cours d'année pour réexaminer l'accord, rassure tout le monde.

Les organisations syndicales le savent aussi : leur rôle est de défendre le pouvoir d'achat. Arriver avec des mesures qui y répondent concrètement, c'est leur donner quelque chose à défendre.

Le pouvoir d'achat, c'est aussi la sérénité financière.

Malo accompagne vos salariés dans leur rapport à l'argent, de façon anonyme : vous ne voyez jamais leurs comptes, seulement des indicateurs agrégés. Une mesure concrète à mettre sur la table de vos NAO, qui agit sur le stress financier au quotidien.

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FAQ : NAO et avantages hors salaire